You are browsing the archive for Kimmo Hautsalo.

Temppuja vai tuloksia?

17.2.2016 in Johtaminen, Projektijohtaminen by Kimmo Hautsalo

Kokonaisvaltainen näkemys projektiliiketoiminnan kehittämisestä on usein haasteellista. Löytyykö omasta organisaatiosta riittävää ja ajantasaista osaamista? Puhutaanko oikeilla termeillä? Onko yrityksen johto ymmärtänyt mitä pitää tehdä ja mihin suuntaan mennä? Entä jos kyseessä onkin useamman yrityksen fuusio, jossa yhdistetään tapaa toimia projekteissa?

Temppuja vai tuloksia

 

 

 

Kiire voi aikaansaada sen efektin, että mennään siitä mistä aita on matalin. Entä jos tämän lisäksi ei nähdä metsää puilta? Kohdistettaessa voimavarat ja osaaminen siihen, mikä suunta näyttää oikealta polulta, voikin osoittautua vääräksi valinnaksi.

Projektiliiketoiminnan luonti ja kehittäminen vaatii siis vahvaa kokonaisvaltaista näkemystä ja kokemusta. Usein tukea ja riippumatonta näkemystä haetaan myös organisaation ulkopuolelta. Tällöin saadaan paremmin hahmotettua haluttua tavoitetta ja suuntaa. Kyse on luonnollisesti myös riskinhallinnasta.

Kyky ymmärtää tätä kompleksisuutta on löydyttävä yrityksen johdosta. Johdolla on myös oltava ymmärrys pyytää ulkopuolista apua. Ei siis tehdä yksittäisiä väärin kohdennettuja temppuja, joilla kuvitellaan saavamme asiat kuntoon, vaan kohdennetaan toiminta oikeaoppisten ja -suuntaisten toimenpiteiden kautta tuottaviin tuloksiin.

Tiedolla johtamisella projekteissa onnistumiseen

19.11.2014 in Yleinen by Kimmo Hautsalo

Projektipäällikön rooli on eräs haastavimmista rooleista. Osaamiskarttaan sisältyy lukuisia elementtejä, joihin osaan voi saada valmennusta ja osa on puhtaasti persoonakohtaisia/kokemusperäisiä elementtejä. Eräs tunnetuimmista ja samalla myös haasteellisimmasta elementeistä on kommunikointi.

Projektipäällikkö on kommunikointiverkon keskipisteessä suodattaen ja yhdistäen informaatiota eri lähteistä. Osa informaatiosta välittyy järjestelmistä ja osa taas projektiorganisaation henkilöiltä. Saadun informaation projektipäällikkö analysoi ja tekee tiettyjä päätösehdotuksia, joille puolestaan tehdään päätös mahdollisesti tulevia toimenpiteitä varten. Tästä kokonaisuudesta käytetään termiä projektin ohjausjärjestelmä.

Nykypäivän haasteena onkin tuottaa oikeasuuntaisia päätöksiä saadun informaation perusteella. Saatu informaatio saattaa olla joissakin tapauksissa hyvinkin helposti analysoitavissa, ja ääritapauksissa hyvin vaikea analysoida. On myös huomattava, että kummankin tyyppistä informaatiota tulee runsaasti. Näinollen päätöksen tekemiseen liittyvä aika venyy ja päätöksen tekeminen vaikeutuu.

Voidaanko projektipäällikköä auttaa tässä ja millä tavalla?

Read the rest of this entry →

Kehityshankkeiden toteuttaminen monitoimittajaympäristössä ja virtuaalitiimeissä

27.5.2014 in Johtaminen, Muutoksen johtaminen, Projektijohtaminen by Kimmo Hautsalo

Ovatko ne ajat ohi, jolloin projektin tilaajalle tehtävät työt suoritettiin ainoastaan tietyn paikallisen toimittajan projektitiimin toimesta. Tällöin kommunikointikin oli hyvin suoraviivaista, koska kontaktoitavien tahojen lukumäärä oli tyypillisesti vähäistä, ja viestintäkulttuuri oli usein jo muodostunut pysyväksi tavaksi toimia. Saatettiin toimia useitakin vuosia yhteistyössä saman toimittaja-asiakassuhteen välisten henkilöiden kanssa.

Hanke- ja projektiorganisaation resurssit olivat tottuneet tiettyyn tapaan toimia kehityshankkeiden suhteen. Usein näytti siltä, että toimitaan samalla tapaan vuodesta toiseen, ei ollut syytä muutokseen.

Mutta mikään ei ole pysyvää

Tilanteet muuttuvat koko ajan

Yritysten ulkopuolinen maailma muuttuu koko ajan, ja tämä tilanne heijastuu myös yrityksen liiketoimintaan. Jotta liiketoiminta olisi kannattavaa ja tarkoituksenmukaista, niin sen on otettava huomioon muuttuva tilanne. Tällöin muutosten heijastusvaikutukset näkyvät myös yrityksen tavassa tehdä projektiliiketoimintaa ja sen kautta kehittää yrityksen toimintaa kehityshankkeiden kautta.

Jotta toiminta olisi kustannustehokasta, on kartoitettava kiristyneessä taloudellisessa tilanteessa eri vaihtoehtoja toteuttaa kehitystoimenpiteet. Tämä tarkoittaa puolestaan myös sitä, että kyseenalaistetaan ja tarkistetaan nykyisten toimittajien osalta niiden investointiin liittyvä hyöty.

On siirrytty siis projektiliiketoiminnassa uudelle alueelle, jossa yhden luottotoimittajan sijaan toimitaankin usean globaalin toimittajan kanssa. Totutut entiset toimintatavat on korvattava kansainvälisillä kriteereillä täyttävillä tavoilla kehityshankkeiden suhteen.

Mikä siis on muuttunut?

Yksi suurimmista muutoksista on koskettanut viestinnän tehostamiseen ja eri kulttuurien ymmärtämiseen liittyviin asioihin. Tämä sisältää myös elementin, jossa kehityshankkeen organisaatio onkin globaali sijaiten eri aikavyöhykkeissä, ja varsin usein myös sisältäen eri kulttuurien edustajia. Tämä on luonut haasteita viedä hankkeet onnistuneeseen päätökseen aikataulun ja budjetin puitteissa.

Omalta osaltaan uudet viestintävälineet ovat helpottaneet tapaa kommunikoida, ja tuoneet tietynlaista ryhtiä viestinnän suhteen. Mutta tässäkin piilee sudenkuoppa – vääräntyylinen kommunikointi-tapa ja viestin sisältö kohdennettuna samanaikaisesti usealle kulttuurityypille voi luoda projektin epäonnistumisen siemenen. On siis tiedettävä, kuinka kommunikoida eri organisaatiotasojen ja aikavyöhykkeiden suhteen samalla huomioiden eri kulttuureihin sisältyvät erityspiirteet.

Sopimushallinnan näkökulma

Oikea-oppinen kommunikointi kytkeytyy siis nykyisin hyvin yleiseen tilanteeseen, jossa projektiliiketoimintaa tehdään globaallilla alueella usean eri kulttuuriedustajan kanssa. Tämä aiheuttaa myös painetta sopimushallinnan osalta. Kuka toimittaja vastaa ja mistä alueesta? Kuinka tarkalle tasolle sopimus on syytä tehdä? Liian yksityiskohtainen taso saattaa vaikeuttaa kokonaisuuden hahmottamista ja liian karkeatasoinen lähestymistapa puolestaan ei kerro riittävällä tarkkuustasolla sopimuksen vastuualueesta. Mikä on sitten oikea taso? Tai pitäisikö kysyä mieluummin, mikä näkökulma otetaan sopimushallinnassa. On muistettava että kehityshankkeen ja siinä olevien projektien onnistuminen on suuresti riippuvainen ennenkaikkea hyvästä yhteistyöstä. Eli pitäisikö sopimuksen tarkkuustason suhteen kiinnittääkin huomiota yhteistyön onnistumiseen?

Kehityshankkeiden toteuttaminen monitoimittajaympäristössä ja virtuaalitiimeissä on tullut jäädäkseen. Muutokset johtamistavassa ja yrityksen projektiliiketoiminnassa on mukautunut tähän uuteen tapaan toimia. Ne yritykset, jotka ovat ymmärtäneet tämän muutoksen kokonaisvaikutuksen ja osanneet mukautua muuttuneeseen tilanteeseen, pystyvät toimimaan globaalisti uusia pelisääntöjä noudattaen.

Onko projekteissa riittävästi Lean:a?

20.1.2014 in Projektijohtaminen by Kimmo Hautsalo

Organisaatioiden projektien tehokkuus ja tehottomuus on pitkälti monesta tekijästä kiinni. Näitä ovat esimerkiksi organisaation käyttämä johtamistapa, liiketoimintaprosessien ymmärtäminen, asiakastarpeen ymmärtäminen, strategiakytkentä, prosessit, menetelmät, työvälineet ja projektiorganisaation resurssit. Kukin projekti on erilainen ja näinollen tehottomuus ilmenee usein eri tavoin ja eri tilanteissa. Toki samankaltaisuuttakin löytyy, ja toimintojen yhdenmukaisuus pohjautuu tyypillisesti käytettäviin menetelmiin ja prosesseihin.

Omalta osaltaan projektien loppuraportit pyrkivät esiintuomaan parannuskohteita, tehottomuuden ja ongelmien syntykohtia. Jos organisaatiolla on kerran tiedossa nämä epäkohdat, niin miten on mahdollista projektien toistuvat epäonnistumiset ja viivästymiset, jotka osaltaan johtavat asiakastyytymättömyyteen. Onko kyse siis siinä, ettei virheistä opita ja omaksuta jatkuvan parantamisen periaatteita? Varmasti useat organisaatiot parantavat prosessiaan riittävän tiedon saatuaan. Tämä on usein projektitoimitusprosessin omistajan tehtäväkenttää ja vastuualuetta, mutta koskettaa laajemmin myös muidenkin prosessien omistajia. Read the rest of this entry →