You are browsing the archive for Tilannejohtaminen.

Vuorovaikutus ja luottamus ovat voimaa projektitiimeissa

6.5.2016 in Johtaminen, Muutoksen johtaminen, Projektijohtaminen, Tilannejohtaminen, Valmentava johtaminen, Yhteisöllinen työkulttuuri by Outi Impivaara

“Ei projektin johtamisessa mitään ihmisten johtamisen taitoja tarvita, riittää, että hallitsee prosessin!”

Tuon lauseen kuulin erään organisaation projektipäälliköltä valmennuksen yhteydessä. Hän oli oikeasti sitä mieltä, että ihmisten erilaisuuden hyväksyminen tai vuorovaikutustaitojen harjoitteleminen on nyt vaan sellaista turhaa hömppää, jota ei ammattimaisessa asiantuntijaorganisaatiossa tarvita.

Samaan aikaan hänen organisaatiossaan projektit myöhästyvät, etukäteen määriteltyjä tuloksia ei saavuteta, asiakastyytyväisyys on heikko ja organisaation sisällä oli voimakas negatiivinen taisteluhenki päällä. Lisäksi epäluottamus johtoa kohtaan tuntui kasvavan koko ajan. Autoritäärinen johtamiskulttuuri oli saanut vallan ja tulokset olivat sen mukaiset.

Mikä sitten neuvoksi, jotta tilanne saataisiin taas haltuun ja tuloksia parannettua?

Projektipäälliköt mukaan heti alussa

Aloitetaan ihan perusteista. Onko projektipäällikölle selvää, mitkä ovat projektin konkreettiset tavoitteet? Usein ensimmäiset haasteet ilmenevät jo siinä, miten yhteistyö toimii myynnin ja projektien välillä. Vastaava tiedonkulun katkos on projektin päättymisen yhteydessä, kun pitäisi varmistaa, että projektin tuotokset saadaan toimitettua asiakkaalle ja tuotanto käynnistettyä. Kenen tulisi vastata tiedonkulusta ja ymmärryksen siirtymisestä eri vaiheiden välillä?

Hyvin menneissä hankkeissa projektipäällikkö on mukana jo mahdollisimman aikaisessa vaiheessa yhdessä myynnin kanssa. Näin hän pääsee mukaan keskusteluihin ja voi oikeasti ymmärtää myös asiakkaan tarpeet ja vaatimukset kyseiselle projektille. Kun vuorovaikutusta rakennetaan järjestelmällisesti mahdollisimman aikaisin, ihmisten välille syntyy ihan erilainen luottamus sekä tapa toimia ja kommunikoida. Vaikeinta on niissä hankkeissa, joissa sekä asiakkaan että toimittajan projektipäälliköt tulevat peliin mukaan vasta sitten, kun allekirjoitukset sopimuksiin on saatu.

Projektipäällikkö päättää toimintakulttuurin

Toinen projektin onnistumisen osa-alue liittyy projektipäällikön kykyyn ja rohkeuteen johtaa kokonaisuutta. Suostuuko hän ottamaan vastuun kokonaisuudesta ja johtamaan sekä omaa, asiakkaan, että mahdollisten alihankkijoiden toimintaa. Mutta eihän projektipäälliköllä ole siihen oikeuttavaa asemavaltaa! No, ei olekaan, mutta jos hän haluaa oikeasti johtaa kokonaisuutta, niin hän kyllä löytää keinot. Projektipäällikön tulee luottaa itseensä sekä projektissa mukana oleviin ihmisiin, jotta tiimin sisällä kyetään käsittelemään kaikki ilmaantuvat ongelmat ja ideat avoimesti ja rehellisesti.

1. Luottamus ja kulttuuri

Projektipäällikkö päättää aina siitä minkälainen on hänen vastuullaan olevan projektin toimintakulttuuri. Kun halu johtaa on olemassa, se näkyy hänen toiminnassaan ja tekemisessään. Hän johtaa koko organisaatiota omalla esimerkillään. Jos hän on motivoitunut työhönsä ja innostunut hankkeen tuomista mahdollisuuksista omalle sekä asiakkaan organisaatiolle, hänen on helpompi motivoida mukana olevia ihmisiä tekemään onnistumisen kannalta tärkeitä asioita.

 

 

Koko tiimille ymmärrys kokonaisuudesta ja omasta roolista

Projektipäällikkö vastaa siitä, että koko projektiryhmä tietää, mitä tässä hankkeessa ollaan yhdessä tekemässä ja miksi. Hänen tulee huolehtia, että jokainen mukana oleva henkilö ymmärtää oman roolinsa ja vastuualueensa hankkeessa. On sovittava myös, miten projektin tilanne, tehdyt tunnit, valmiina olevat osa- alueet ja vielä keskeneräiset työt raportoidaan, mihin tiedot raportoidaan ja mihin mennessä.

Hyvin usein yksinkertaiset, projektin johtamisen kannalta merkittävät, asiat jäävät eri tiimeissä sopimatta. Ihmiset eivät tiedä mitä heiltä odotetaan, miten heidän tekemistään mitataan ja ovatko he onnistuneita omassa työssään. Turhaan ei sanota, että kaikki ongelmat organisaatioissa ovat johtamisongelmia ja niistä yli 90 % on kommunikaatioon ja viestintään liittyviä ongelmia.

”Kaikki ongelmat organisaatioissa ovat johtamisongelmia”

2. Tiimin sisäinen luottamusPaljon palautetta matkan varrella

Projektin johtaminen ei ole mitään rakettitiedettä, mutta vaatii kovaa työtä. Se edellyttää, että projektipäällikkö välittää ja on kiinnostunut projektin lopputuloksesta sekä siinä mukana olevista ihmisistä. Ihmiset tarvitsevat paljon palautetta matkan varrella. Varaa itsellesi aikaa keskustella ihmisten kanssa. Anna heille mahdollisuus tuoda esille omat näkemyksensä siitä, missä olette onnistuneet, missä olisi korjattavaa tai kehitettävää. Miettikää vaihtoehtoja ja ratkaisuja yhdessä; mitä voisimme tehdä jatkossa toisin, jotta varmistaisimme tavoitteiden toteutumisen.

Kun ihmiset kokevat, että heihin ja heidän näkemyksiinsä luotetaan ja heitä kuullaan hankkeen aikana, niin he myös sitoutuvat nopeammin yhteisiin tavoitteisiin. Sitoutuneet ihmiset ottavat myös vastuuta kokonaisuudesta, he ovat valmiita auttamaan toisia onnistumaan riippumatta siitä onko kyseessä oman tiimin edustaja vai asiakas tai yhteistyökumppani. He pitävät silmänsä ja korvansa avoinna ja tuovat huolen aiheensa sekä ideansa nopeasti muun tiimin käsittelyyn, jotta koko ajan voitaisiin hakea parempia toimintatapoja ja ratkaisuja.

Huolehdi siis siitä, että heti muutoshankkeen tai projektin alussa käytte koko projektitiimin kanssa läpi edes seuraavat asiat:

  1. Mitä olemme yhdessä tekemässä?
    – Mikä on tavoitteemme tässä hankkeessa ja onko asiakkaalla sama ymmärrys tavoitteesta?
  1. Miksi tämän saavuttaminen on tärkeää?
    – Hankkeen merkitys meidän organisaatiollemme sekä asiakkaan liiketoiminnalle.
    – Miksi minun tulisi ryhtyä tähän? Mitä hyötyä tästä on jokaiselle hankkeessa mukana olevalle?
  1. Mihin mennessä tämän tulee olla valmis?
    – Aikataulut ja tarkistuspisteet on sovittava niin, että koko projektitiimi, myös asiakas, ne tietää!
  1. Kuka vastaa ja mistä?
    – Mitkä asiat ovat asiakkaan vastuulla, meidän vastuullamme tai alihankkijoiden vastuulla?
  1. Miten?
    – Miten toteutamme tämän, karkea projektisuunnitelma?
    – Miten mittaamme onnistumistamme? Onko kaikilla yhteinen ymmärrys siitä, milloin mikäkin osa-alue on valmis?
    – Miten viestitämme ja kommunikoimme projektin aikana? Yhteiset palaverit, viestintäsuunnitelmat, kriisitilanteet, projektin sisäinen viestintä ja viestintä organisaatioiden sisällä, jne.
    – Miten käsittelemme projektin aikana tulevat tilanteet? Muutostarpeet, yllätykset, uudet ideat, ym.

Tutustukaa toisiinne

Yllättäen ne tiimit, joissa on vahva luottamus tiimin jäsenten kesken ja joissa hyväksytään myös ihmisten erilaisuus, saavat parhaita tuloksia aikaiseksi. Ja nuo tulokset ovat yleensä sellaisia, joista voidaan olla myös ylpeitä.

Panosta vahvasti oman tiimisi luottamuksen ja yhteistyön kehittämiseen. Tutustukaa toisiinne, op- pikaa ymmärtämään toistenne erilaisuutta sekä luontaisia henkilökohtaisia vahvuuksia ja hyödyntäkää niitä tiimissänne. Kun tiimissä mukana olevat arvostavat omaa osaamistaan ja tekemäänsä työtä, se näkyy myös toisten osaamisen ja ajan käytön arvostuksena.

Ihmiset haluavat auttaa toisiaan onnistumaan työssään ja ovat valmiita käymään keskusteluja sekä tarvittaessa haastamaan nykyistä tekemistä. Heillä on aina tavoitteena parempien tulosten aikaansaaminen ja kokonaisuuden kehittäminen. He ymmärtävät myös, että hyviä tuloksia ei voi saavuttaa yksin vaan ainoastaan hyvällä yhteistyöllä, jossa luottamus ja hyvät viestintätaidot ovat merkittävässä roolissa.

Voimia, iloa sekä parempaa yhteistyötä tiimillesi!

Outi ImpivaaraOuti Impivaara on Sovelton verkostovalmentaja ja toimitusjohtaja Oicon Oy:ssä. Hän on toiminut yritysjohdon, esimiesten ja henkilökunnan valmentajana jo vuodesta 2003 saakka. Sitä ennen hän oli ICT -toimialalla projektipäällikkönä sekä kotimaisissa että kansainvälisissä kehityshankkeissa eri maissa.

Viime aikoina hän on erityisesti keskittynyt ihmisten erilaisuuteen sekä siihen liittyvään johtamisen vuorovaikutustaitojen kehittämiseen.
 Lisätietoja esim. täältä www.kommunikaatio.fi

Alkuperäinen juttu on julkaistu Projektiyhdistyksen julkaisemassa Projektitoiminta-lehdessä nro 1/2016.
Tämän jutun aiheita käsitellään myös PRY:n SIG12 ”johtajuus”.

 

 

Top 3 syytä miksi on vaikeaa olla hyvä johtaja

23.9.2015 in Tilannejohtaminen by Pasi Lehtiniemi

Eräässä tilaisuudessa olleita johtajia pyydettiin nostamaan käsi mikäli he olivat kokeneet omakohtaisesti yli- tai alijohtamista. Lähes kaikki kädet nousivat ylös.

Samalta joukolta kysyttiin toinen kysymys: kuinka moni heistä on itse on yli- tai alijohtanut alaisiaan. Vain pari kättä nousi varovasti ylös.

Mistä tässä onkaan kysymys? Ovatko johtajat itse tietämättömiä oman johtamistyylinsä vaikutuksista? Onko tiedostamattomuus sittenkin tekijä joka erottaa hyvät ja huonot johtajat toisistaan? Jotenkin kyllä kykenemme tunnistamaan mikäli joudumme itse huonon johtamisen kohteeksi, mutta oman johtamistyylin seuraukset ovatkin sitten hämärän peitossa.. Hyvät johtajat tietävät kyllä että johtajuus on loppumaton matka täynnä petollisia sudenkuoppia. Mitä meidän sitten tulee tietää tullaksemme hyviksi johtajiksi?

unpredictable1. Ihmiset ovat ennalta arvaamattomia

Alaisesi eivät reagoi asioihin samalla tavalla jokaisessa tilanteessa. Ja toisinpäin sinä itse muutut päivästä toiseen. Miten siis yksi ja sama johtamistyyli voisikaan aina tuottaa parhaan tuloksen? Sen sijaan hyvä johtaja räätälöi tyylinsä jokaista tehtävää, tilannetta ja henkilöä varten vastatakseen nimenomaan johdettavan henkilökohtaiseen johtamistarpeeseen. Niinpä johtajan onkin syytä selvittää mitä alaisen elämään kuuluu ja antaa tämän tiedon myötävaikuttaa parempaan tilanteenmukaiseen johtamiseen.

2. Johtaminen vaatii taitoa

On todella helppoa pysyä rutiineissa. Siksipä meillä onkin omat tapamme ja mukavauusalueemme. Mutta koska ihmiset ovat ennalta arvaamattomia, sinun täytyy lisätä osaamista johtamistyylien joustavuuden lisäämiseksi. Näin johtamisen työvälineesi lisääntyvät ja voit läytää helpommin sopivan tyylin jokaista ainutlaatuista tilannetta varten. Paras keino osaamisen lisäämiseksi on avata mieli uuden oppimiselle, katsella uusia lähestymistapoja, harjoitella erilaisten johtamistyylien käyttöä sekä pitää itsensä ajan tasalla siitä, mitä alaisille ja organisaatoin muille jäsenille kuuluu. Hyvä johtaja oppii johtajuudesta uutta joka päivä.

3. Johtajuus vaatii aikaa

Älä vajoa synkkyyteen mikäli et välittömästi kykene lisäämään johtamisen tehokkuutta tai näe välittömiä tuloksia. Muista että johtajaja kehittyminen on elinikäinen matka. Kuten kaikki muutkin huipputaidot, myös hyväksi johtajaksi tuleminen vaatii aikaa ja kärsivällisyyttä. Tämä tarkoittaa sitä, että sinun tulee jatkuvasti pyrkiä kehittymään ja kasvamaan yksilönä. Hyväksi johtajaksi ei synnytä eikä tulla yhdessä yössä, sillä ei ole alkua tai maaliviivaa. Hyväksi johtajaksi tuleminen on jokapäiväistä pyrkimistä siihen, että voit palvella paremmin ja kokonaisvaltaisemmin alaisiasi heidän ainutlaatuisissa tehtävissään ja tilanteissaan.

 

Kirjoitus on käännetty vapaasti Ken Blanchardin blogista

Mikäli kiinnostuit aiheesta ja haluat oppia lisää, tutustu Sovelton tilannejohtamisen valmennuksiin

20% panoksella 80% tuloksiin – miten se on mahdollista?

26.4.2015 in Esimiestyö, Henkilöstön johtaminen, Henkilöstötyön tuottavuus, Johtaminen, Muutoksen johtaminen, Tilannejohtaminen, Valmentava johtaminen, Yhteisöllinen työkulttuuri by Pasi Lehtiniemi

Menestyneillä yrityksillä pienet panokset näyttävät johtavan suuriin tuloksiin, kun taas menestymättömillä yrityksillä 80% panokset tuottavat vain 20% tuloksen.

Menestymättömän yrityksen tunnelmaa voisi kuvata paikallaan polkevaksi, odottavaksi, pettymysten ja turhautumisen täytteiseksi ja erittäin matalavireiseksi. Energia ja sitoutuminen tekemiseen puuttuu täysin. Johtamistyö ei valu ihmisten tekemiseen eikä tavoitteita aseteta. Tai jos asetetaan, niin kerran vuodessa – kehityskeskusteluissa. Näissäkin hetkissä laaditut henkilökohtaiset tavoitteet ovat irti yrityksen visiosta, strategiasta ja arvoista, eivätkä siten ohjaa tekemistä yrityksen haluamaan suuntaan. Työntekijät eivät tiedä paikkaansa ketjussa ja ovat ikään kuin virran vietävänä ilman minkäänlaista kontrollia suuntaan tai vauhtiin. Hehän ovat päteviä ammattilaisia, kyllä he itse osaavat itseään johtaa, ajattelevat tällaisen yrityksen johtajat.

Kuulostaako tutulta? Jos näin on, sinulla on vakavasti otettava syy olla huolissaan yhtiön tulevaisuudesta.

Mitäp80-20ä jos katsoisimme tarkemmin niitä yrityksiä, joissa päästään 20% panoksella 80% tuloksiin?

Mitä ne tekevät oikein?

 

ALIGNMENT

Yhdistä tavoite ja tehtävä. Johtaminen vaatii kaikissa vaiheissa kaikkien ihmisten kanssa tiivistä kumppanoitumista. Työntekijät ovat yrityksen tärkein voimavara, heidän oikeuksiin kuuluu saada työlleen A) selkeä tavoite, B) jatkuvaa yhteydenpitoa sekä C) molemminpuolista jatkuvaa palautetta. Tämä tarkoittaa sinun osaltasi reipasta vuorovaikutusasteen nostamista, sekä luottamukseen ja avoimuuteen panostamista, todellista läsnäoloa tilanteenmukaisella tavalla. Tämä tarkoittaa yrityksen tavoitteiden ja tekemisen tiivistä yhteensovittamista, ja toisista huolehtimista ettei kukaan putoa kyydistä matkalla.

SMART Goals

Anna työntekijöille tarkkoja ja motivoivia tavoitteita. Tavoitteen kuuluu olla lähtökohtaisesti tarkka (specific) ja mitattava (trackable). Ilman näitä et voi mitenkään pitää kontrollia tilanteen kehittymisestä. Lisäksi siitä kuuluu löytyä yrityksen kannalta järkevä sisältö (relevant), sen pitää olla yksilön kannalta mahdollinen ja saavutettavissa oleva (attainable) sekä motivoiva (motivating). Jokainen henkilö kuuntelee jatkuvasti WIIFM-kanavaa. What’s In It For Me?

DIAGNOSING

Opettele diagnosoimaan nopeasti tilanteen vaatima yksilökohtainen johtamisen tarve. Jokainen tilanne voidaan arvioida osaamisen ja sitoutumisen kautta. Henkilöillä on yleensä kahdentyyppistä osaamista: siirrettäviä taitoja (transferable skills) ja tehtävän vaatimia erikoistaitoja (goal specific skills). Huomioi, että kokeneetkin huippuammattilaiset ovat joissain uusissa tehtävissä täysnoviiseja. Lisäksi sinun tulee arvioida henkilön sitoutuminen annettuun tehtävään. Tarkkaile mikä on tekijän henkilökohtainen motivaation (motivation) ja itsevarmuus (confidence) annettuun tehtävään. Näiden neljän muuttujan tunnistaminen auttaa sinua toimimaan joustavasti ja sovittamaan johtaminen oikein.

MATCH

Sovita johtaminen kulloiseenkin tehtävään ja tilanteeseen. Harjoittele edellä mainittua diagnosointia, ja toimi tilanteen mukaan joustavasti. Riippuen kulloisestakin kombinaatiosta tilanne vaatii henkilökohtaista ohjaavaa (directing), valmentavaa (coaching), tukevaa (supporting) tai delegoivaa (delegating) johtamista. Viimeistään nyt sinun on havahduttava siihen , että jokainen ihminen ei ole kaikissa mahdollisissa tavoitteissa ja tehtävissä itsenäinen huippusuorittaja. Sinun täytyy pystyä päättelemään sekunneissa erilaisten johtamistilanteiden vaatima tapa johtaa.

Välikevennyksenä todettakoon, että et painiskele johtamishaasteiden kanssa yksin. Tilastollisesti 54% johtaa jatkuvasti yhtä tyyliä käyttäen ja 34% pystyy venymään vain kahteen eri tyyliin. Näin ollen on erittäin todennäköistä, että suurinta osaa kaikesta tekemisestä joko ali- tai ylijohdetaan jatkuvasti. Työntekijän jätetään tilanteensa kanssa heitteille tai mikromanageerataan näännyksiin.

ONE to ONE

Ole käytettävissä kahdenkeskisiin keskusteluihin. Huomioi hyvä suoritus, anna arvostusta, jaa hyvää. Ohjaa tarvittaessa oikealle polulle. Tässä suhteessa yksikin minuutti voi muuttaa kaiken. Kannusta henkilöstöäsi johtamaan itseään ja pyytämään oikeanlaista johtamista myös sinulta. Mikäli henkilöstö oppii johtamaan itseään, on johtamisessa tapahtunut merkittävä käänne. Hyödyntämätön potentiaali on päässyt irti ja oma johtamistyösi on muuttunut merkittävästi helpommaksi. Jokainen tietää paikkansa ketjussa ja antaa mielellään täyden panoksensa yrityksen menestyksen turvaamiseksi niin hyvinä kuin huonoina päivinä.

Näin on tapahtunut myös se, että 20% panoksilla päästään 80% tuloksiin. Ja mitä kaikkea jäljellejäävällä panoksella saatkaan aikaiseksi…

 

Set Goals – Stay connected – Give, ask and take feedback!

Situational Leadership® II isn’t something you do to people; it’s something you do with people.

 

Lisätietoja Tilannejohtamisen valmennuksista: www.sovelto.fi/tilannejohtaminen

 

Yksi minuutti voi muuttaa kaiken

13.4.2015 in Esimiestyö, Henkilöstön johtaminen, Henkilöstötyön tuottavuus, Johtaminen, Mielekäs työ, Muutoksen johtaminen, Tilannejohtaminen, Yleinen by Pasi Lehtiniemi

The New One Minute ManagerToukokuun 5. Päivä HarperCollins julkaisee uuden The New One Minute Manager –kirjan.

Kirja perustuu 1982 julkaistuun bisnesklassikkoon joka valtasi johtamisen maailman myrskyn lailla myyden yli 15 miljoonaa kopiota 42 kielelle käännettynä. Kolme One Minute Managerissa kerrotua johtamisen salaisuutta (1. One Minute Goal Setting, 2. One Minute Praising, 3. One Minute Reprimand) aloittivat suoranaisen leadership-revoluution.

Maailma on kuitenkin muuttunut dramaattisesti 80-luvun alusta. Ihmiset ovat tänään erilaisia, he haluavat löytää työlleen suuremman merkityksen ja saada arvostusta antamalleen panokselle. Lisäksi organisaatioiden tulee vastata muutokseen nopeammin ja pienemmillä resursseilla vastatakseen kiristyvään globaaliin kilpailuun.

Kun The One Minute Manager julkaistiin 80-luvun alussa, ihmisten johtaminen perustui pääsääntöisesti ”käskytä ja kontrolloi” –periaatteeseen. Johtaja oli vastuussa, hän asetti tavoitteet, hän päätti ketä palkitaa, hän päätti ketä nuhdellaan. Tänään ihmisten johtaminen on enemmänkin rinnakkain kulkemista. Uudessa The New One Minute Manager –kirjassa ihmisten johtaminen nähdään enemmänkin kumppanuutena.

Maailma muuttuu edelleen kovaa vauhtia ja ihmiset ovat jatkuvassa oppimisen moodissa. Uuden The New One Minute Manager –kirjan kolme johtamisen salaisuutta on päivitetty aikaa vastaavaksi. Niinpä esimerkiksi nuhtelu (one minute reprimand) on nyt uudelleenohjausta (One Minute Re-direct), mikä auttaa ihmisiä suuntaamaan toimintaa uudelleen kun he ovat eksyneet polulta tai toimineet väärin.

Nopeaa lukemista kiireisille johtajille

The New One Minute Manager on hauska, helppo ja nopea lukea. Tämänpäivän johtajat haluavat vastauksia nopeasti.

Kirja on hyödyllinen luettava kenelle tahansa kuka haluaa menestyä vähemmällä stressillä ja lyhyemmässä ajassa.

Uuden kirjan ydin on siinä, että johtaja pystyy oikeasti tekemään muutoksen. Käyttämällä kolmea johtamisen salaisuutta hyväkseen, päästään usein 20% panoksella 80%iin tuloksiin.

Lisätietoja kirjasta:

Ken Blanchard Ignite! uutiskirje 04/2015: http://www.kenblanchard.com/Leading-Research/Ignite-Newsletter/April-2015
The New One Minute manager www-sivut: http://newoneminutemanager.com/

 

Sovelto järjestää kirjan julkaisutilaisuuden ja webinar-yhteyden Ken Blanchardin kanssa 5.5.2015

18:00-19:00 Kokoontuminen Soveltoon ja pientä iltapalaa

19:00-20:00 Suora webinar-yhteys Ken Blanchardin kanssa porukalla isolta näytöltä seurattuna.

20:00-21:00 Keskustelua aiheesta ja tilaisuuden päätös.

Lisätietoja ja ilmoittautuminen: Pasi Lehtiniemi, 050-5151773, pasi.lehtiniemi@sovelto.fi

 

Event status: Not started (Register)
Date and time: Tuesday, May 5, 2015 7:00 pm
Northern Europe Summer Time (Helsinki, GMT+03:00)
Change time zone
Tuesday, May 5, 2015 12:00 pm
Eastern Daylight Time (New York, GMT-04:00)
Panelist(s) Info:

Ken Blanchard, Co-founder, The Ken Blanchard Companies

Duration: 1 hour
Description:

A minute can change everything.

The One Minute Manager, first published in 1982, took the world by storm. Spending many years on the New York Times bestseller list, it became one of the biggest bestsellers in history.

The world has changed over the last three decades―and so has The New One Minute Manager. In this webinar, co-author Ken Blanchard shares how The New One Minute Manager does things in new ways that are far more effective in today’s world:

  • He recognizes that working side-by-side with people gets better results than the old top-down style of management.
  • He’s modified his Three Secrets―each takes only about a minute, but together they make a real difference.
  • He’s adapted how he communicates with people, including the way he uses the new Third One-Minute Secret.
  • He shows people how to manage themselves, so they enjoy their work more and are more productive.
  • He knows that despite all the advances in technology, the best minute of his day is still the one he invests in people.

Managing your work and personal life successfully has never been more important. Don’t miss this opportunity to spend an hour with Ken Blanchard and learn how you can put the secrets of One Minute Management to work for you!

Asiantuntijoiden ja työn mielekkyyden johtaminen

2.3.2015 in Esimiestyö, Johtaminen, Tilannejohtaminen, Valmentava johtaminen by Juha Sihvonen

Tilastokeskuksen Työolotutkimuksen mukaan miltei puolet palkansaajista työskentelee asiantuntijatehtävissä. Mitä se sitten tarkoittaa? Alan asiantuntija on henkilö, joka on jo tehnyt kaikki mahdolliset virheet, Nobel-palkittu kemisti Niels Bohr kuvasi. Asiantuntija siis osaa, koska on oppinut kokemuksistaan.

Jokainen on jonkin asian asiantuntija, mutta kukaan ei ole kaikkien asioiden asiantuntija. Siksi asiantuntija tarvitsee esimiestä, jonka kanssa hänellä on mahdollisuus pallotella asiantuntemukseensa liittyviä ajatuksia ja jolle hän voi jakaa tietoa. Sama asiantuntija tarvitsee kuitenkin täysin toisenlaista johtamista asioissa, jotka ovat hänelle outoja ja uusia. Silloin hän tarvitsee ohjeita ja kannustusta.

Esimiehen tulee antaa tavoitteita, priorisoida ja auttaa onnistumaan niissä. Esimiehen tehtävä on myös varmistaa, että kokonaisuus toimii ja resurssit on oikein jaettu. Kaikkein tärkein tehtävä on kuitenkin luoda sellainen ilmapiiri ja ympäristö, jossa kaikki kokevat työnsä merkitykselliseksi. Silloin asiantuntijat saavat mahdollisuuden puhjeta kukkaan.

Jos esimies ei tiedä, mitä työntekijä häneltä tarvitsee, hän ryhtyy helposti ylijohtamaan tai alijohtamaan. Asiantuntija tietää tarpeensa parhaiten itse. Siksi paras johtamisen tulos syntyy silloin, kun hän johtaa itseään.

Samalla tavoin, jos työntekijä ei tiedä tehtäväänsä ja sen merkitystä, hänen on vaikeaa tuntea tekemisestään ylpeyttä tai pyrkiä siinä hyviin suorituksiin. Työn mielekkyyden tietoisella johtamisella päästään parempiin tuloksiin ja parempaan työhyvinvointiin. Työn ilo on tuottavaa!

Epävarmuus suomalaisessa työelämässä on viime vuosina merkittävästi kasvanut, mutta myös paljon myönteistä kehitystä on tapahtunut, Työolotutkimus toteaa. Esimiehen johtamistapaan on samaisen tutkimuksen mukaan erittäin tyytyväisiä kuitenkin alle 30 % vastanneista. Kehittymisen varaa siis on.

Työelämä muuttuu, ja vaatimukset meille esimiehenä toimiville myös. Pidetään huoli omasta osaamisestamme tässä tärkeimmässä palvelutehtävässämme.

 

Tutustu tilannejohtamiseen