You are browsing the archive for Yhteisöllinen työkulttuuri.

Innovointia, jatkuvaa kehittämistä vai turhaa vouhottamista?

4.12.2016 in Asiakaskokemus, Johtaminen, Muutoksen johtaminen, Oppiminen, Projektijohtaminen, Uudistuminen, Yhteisöllinen työkulttuuri, Yleinen by Sami M. Leppänen

Innovoinnista puhutaan useasti erilaisissa yhteyksissä mutta useimmiten se näyttäytyy jännittävässä ja tärkeässä roolissa.

Innovaatioille on varattu rooli kansakunnan pelastajana sekä yritysten elinvoiman lähteenä. Innovaatiot on myös toivotettu sinne mihin aurinko ei paista.

TUV-raporttikansikuva copy

Tavalliselle ihmiselle innovaatiot näyttäytyvät ihmeellisenä mystisenä maailmana johon normaalilla kuolevaisella ei ole asiaa vaan toiminta on propellipäiden ja valkotakkisten tutkijoiden valtakuntaa.

Innovaatio eli uudennos on jokin uusi tai olennaisesti parannettu, taloudellisesti hyödyllinen tuote, prosessi, palvelu tai keksintö.

Vai miten mahtaa olla…

Meille on syntynyt harhaluulo että innovointi ja innovaatiot ovat aina jotakin täysin uutta ja ihmeellistä. Vaikka itse asiassa todellisuus on aivan toisenlainen. En muista ihan tarkkoja lukuja mutta arviolta vähintään 95% innovaatioista on itse asiassa vanhojen tuotteiden, palveluiden ja menetelmien kehittämistä ja parantelua. Arkista puuhailua, tavallisten ihmisten oivalluksia, pitkäjänteistä havainnointia ja pohdintaa sekä oivallusten jakamista kavereille.  Read the rest of this entry →

Digiosaamisessa on kyse uusista työtavoista

2.9.2016 in Henkilöstön johtaminen, Henkilöstötyön tuottavuus, Johtaminen, Mielekäs työ, Muutoksen johtaminen, Oppiminen, Uudistuminen, Yhteisöllinen työkulttuuri, Yleinen by Sami M. Leppänen

Olet varmaan jo kuullut digiosaamisen tarpeista?

Monessa yhteydessä keskustellaan nyt digiosaamisen tarpeesta. Useasti käy niin että keskustelu kulminoituu tekniikkaan ja siihen miten kaikilla ei ole mahdollisuutta sitä hyödyntää. Mutta digiosaaminen ei ole ensisijaisesti itse tekniikan osaamista vaan tapoja oivaltaa ja soveltaa tekniikan tuottamia mahdollisuuksia työn tuottavuuden ja mielekkyyden parantamiseen. Myös ilmaisilla palveluilla ja älypuhelimella voi tehdä jo paljon jos osaa ja oivaltaa.

Digitaalisuuden hyödyt nousevat parhaiten esille yhteisöllisillä työtavoilla, liikkuvaa työntekoa tukevien työvälineiden käyttöönotolla sekä rakentamalla uudenlaista luottamuksen, avoimmuuden ja jakamisen kulttuuria.

Miksi digiosaamisen kasvattaminen on niin hidasta?

Työyhteisöissä on viime vuosina säästetty henkilöstön ja organisaation kehittämisessä. Moni uusikin työväline, ohjelmistoversio tai työprosessi on jäänyt vähäiselle perehdyttämiselle tai olemattomalle käytön opastukselle. Aika lailla itsekseen on saanut opetella tai sitten on käytännössä jatkettu vanhaan mallin tekemistä mutta uusilla välineillä.

Selvää lienee ettei näistä uudistuksista kannata odottaa henkilöstötyön tuottavuuden tehostajaa. Se suuri oivallus uuden työtavan hyödyistä jää tulematta eikä kukaan opasta uudenlaiseen tekemiseen. Jälkikäteen sitten ihmetellään kun investoinnit työn tuottavuuden parantamiseen eivät tuoneetkaan tulosta…

Eikä se digiosaaminen ole vain välineosaamista vaan uudenlaista tapaa organisoida työ. Sitä pitää lähteä kasvattamaan uudenlaisilla tavoilla. Eikä se ole vain sujuvampaa nappulointia vaan työn mielekkyyden kokemuksen kasvattamista joustavilla työtä tukevilla ratkaisuilla ja työtavoilla. Se saattaa vaatia myös uudenlaisia rooleja ja uusia malleja hoitaa työtehtäviä.

Tätä osaamista ei kenelläkään ole varaa jättää päivittämättä!

Digitalisaatio luo uutta työtä, mutta myös hävittää vanhaa.

Vaikeus syntyy siitä, että vanhan katoaminen ja uuden syntyminen eivät välttämättä tapahdu yhtä aikaa, ja uudet työpaikat vaativat erilaisia kykyjä, taitoja ja tietoja kuin mitä työnsä menettävillä voi olla.

Read the rest of this entry →

”Riittävän hyvä ratkaisu myytäväksi”

28.5.2016 in Asiakaskokemus, Myynnin johtaminen, Uudistuminen, Yhteisöllinen työkulttuuri, Yleinen by Michael Holm

Mistä on kyse?

Edellisessä blogikirjoituksessani puhuin meidän co-creation päivästämme ja siinä mainitsin, että seuraava aihe koskee tuotemyllyä. Tuotemyllyä käytetään Soveltossa siihen, että saadaan kahdessa (2) tunnissa aikaan ”riittävän” hyvä tuote, jota voidaan lähteä myymään.

Sovelto on rakentanut oman tuotemyllykonseptinsa Edisteen tuotteistamiskonseptin mukaisesti ja olemme myös hankkineet heiltä Ediste-rynnäkön.

Tuotemyllyn aikana käydään läpi valmis dokumenttimalli ”tuotteistajan 10 kysymystä”, josta haetaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin.

  • Kenelle palvelu on tarkoitettu?
  • Mikä on asiakkaan ongelma?
  • Miksi ongelmaa ei ole jo ratkaistu?
  • Ratkaisumme?
  • Mitä hyötyä palvelusta on?
  • Miten erotumme kilpailijoistamme?
  • Mikä on törkeä lupauksemme?
  • Palvelutuotteen nimi?
  • Hinta ja tuottolaskelma?
  • Vastaväitteet?

Kun porukalla on saatu vastauksia näihin kysymyksiin, tehdään seuraavaksi myyntiesitys. Tämän jälkeen myyntiryhmämme lähtee koeponnistamaan ratkaisua asiakkaalle päin ja sitä tehdään co-creation hengessä, eli kerromme asiakkaalle, että tässä on meidän alkuvaiheessa oleva ratkaisumme ja että otamme ilomieliin vastaan kehitysideoita. Ylensä tuotemylly on lähtenyt liikkeelle siitä, että asiakastapaamisessa on tullut esiin joku idea.

Try fast – fail fast

Olemme tuotemyllyn avulla päässeet mentaliteettiin ”try fast – fail fast”, joka on jo todistettu, eli jos emme saa asiakasta kiinnostumaan tällaisen tuotteistuksen jälkeen, niin ratkaisumme ei ollut riittävän kiinnostava. Ei auta, että olisimme tuotteistaneet pitkän kaavan mukaan kuukausitolkulla. Olemme myös tuotemyllyn aikana todistaneet sen useammankin kerran, että ideaa ei kannattaa lähteä tuotteistamaan, jos emme ole osanneet vastata kysymyksiin.

En nyt haluaa antaa sellaista kuvaa, että tämän jälkeen tuotteistus olisi valmis ratkaisun osalta, sitä se ei ole, mutta jos tämän avulla saadaan muutama asiakas kiinnostumaan, silloin kannattaa myös lähteä viemään tuotteistus seuraaviin vaiheisiin. (markkinointisuunnitelma, tarjouspohja, palvelukuvaus, erilaiset ohjeet, palvelun lanseeraaminen)

Seuraava kirjoitus sitten meidän jalostamo konseptista!

Vuorovaikutus ja luottamus ovat voimaa projektitiimeissa

6.5.2016 in Johtaminen, Muutoksen johtaminen, Projektijohtaminen, Tilannejohtaminen, Valmentava johtaminen, Yhteisöllinen työkulttuuri by Outi Impivaara

“Ei projektin johtamisessa mitään ihmisten johtamisen taitoja tarvita, riittää, että hallitsee prosessin!”

Tuon lauseen kuulin erään organisaation projektipäälliköltä valmennuksen yhteydessä. Hän oli oikeasti sitä mieltä, että ihmisten erilaisuuden hyväksyminen tai vuorovaikutustaitojen harjoitteleminen on nyt vaan sellaista turhaa hömppää, jota ei ammattimaisessa asiantuntijaorganisaatiossa tarvita.

Samaan aikaan hänen organisaatiossaan projektit myöhästyvät, etukäteen määriteltyjä tuloksia ei saavuteta, asiakastyytyväisyys on heikko ja organisaation sisällä oli voimakas negatiivinen taisteluhenki päällä. Lisäksi epäluottamus johtoa kohtaan tuntui kasvavan koko ajan. Autoritäärinen johtamiskulttuuri oli saanut vallan ja tulokset olivat sen mukaiset.

Mikä sitten neuvoksi, jotta tilanne saataisiin taas haltuun ja tuloksia parannettua?

Projektipäälliköt mukaan heti alussa

Aloitetaan ihan perusteista. Onko projektipäällikölle selvää, mitkä ovat projektin konkreettiset tavoitteet? Usein ensimmäiset haasteet ilmenevät jo siinä, miten yhteistyö toimii myynnin ja projektien välillä. Vastaava tiedonkulun katkos on projektin päättymisen yhteydessä, kun pitäisi varmistaa, että projektin tuotokset saadaan toimitettua asiakkaalle ja tuotanto käynnistettyä. Kenen tulisi vastata tiedonkulusta ja ymmärryksen siirtymisestä eri vaiheiden välillä?

Hyvin menneissä hankkeissa projektipäällikkö on mukana jo mahdollisimman aikaisessa vaiheessa yhdessä myynnin kanssa. Näin hän pääsee mukaan keskusteluihin ja voi oikeasti ymmärtää myös asiakkaan tarpeet ja vaatimukset kyseiselle projektille. Kun vuorovaikutusta rakennetaan järjestelmällisesti mahdollisimman aikaisin, ihmisten välille syntyy ihan erilainen luottamus sekä tapa toimia ja kommunikoida. Vaikeinta on niissä hankkeissa, joissa sekä asiakkaan että toimittajan projektipäälliköt tulevat peliin mukaan vasta sitten, kun allekirjoitukset sopimuksiin on saatu.

Projektipäällikkö päättää toimintakulttuurin

Toinen projektin onnistumisen osa-alue liittyy projektipäällikön kykyyn ja rohkeuteen johtaa kokonaisuutta. Suostuuko hän ottamaan vastuun kokonaisuudesta ja johtamaan sekä omaa, asiakkaan, että mahdollisten alihankkijoiden toimintaa. Mutta eihän projektipäälliköllä ole siihen oikeuttavaa asemavaltaa! No, ei olekaan, mutta jos hän haluaa oikeasti johtaa kokonaisuutta, niin hän kyllä löytää keinot. Projektipäällikön tulee luottaa itseensä sekä projektissa mukana oleviin ihmisiin, jotta tiimin sisällä kyetään käsittelemään kaikki ilmaantuvat ongelmat ja ideat avoimesti ja rehellisesti.

1. Luottamus ja kulttuuri

Projektipäällikkö päättää aina siitä minkälainen on hänen vastuullaan olevan projektin toimintakulttuuri. Kun halu johtaa on olemassa, se näkyy hänen toiminnassaan ja tekemisessään. Hän johtaa koko organisaatiota omalla esimerkillään. Jos hän on motivoitunut työhönsä ja innostunut hankkeen tuomista mahdollisuuksista omalle sekä asiakkaan organisaatiolle, hänen on helpompi motivoida mukana olevia ihmisiä tekemään onnistumisen kannalta tärkeitä asioita.

 

 

Koko tiimille ymmärrys kokonaisuudesta ja omasta roolista

Projektipäällikkö vastaa siitä, että koko projektiryhmä tietää, mitä tässä hankkeessa ollaan yhdessä tekemässä ja miksi. Hänen tulee huolehtia, että jokainen mukana oleva henkilö ymmärtää oman roolinsa ja vastuualueensa hankkeessa. On sovittava myös, miten projektin tilanne, tehdyt tunnit, valmiina olevat osa- alueet ja vielä keskeneräiset työt raportoidaan, mihin tiedot raportoidaan ja mihin mennessä.

Hyvin usein yksinkertaiset, projektin johtamisen kannalta merkittävät, asiat jäävät eri tiimeissä sopimatta. Ihmiset eivät tiedä mitä heiltä odotetaan, miten heidän tekemistään mitataan ja ovatko he onnistuneita omassa työssään. Turhaan ei sanota, että kaikki ongelmat organisaatioissa ovat johtamisongelmia ja niistä yli 90 % on kommunikaatioon ja viestintään liittyviä ongelmia.

”Kaikki ongelmat organisaatioissa ovat johtamisongelmia”

2. Tiimin sisäinen luottamusPaljon palautetta matkan varrella

Projektin johtaminen ei ole mitään rakettitiedettä, mutta vaatii kovaa työtä. Se edellyttää, että projektipäällikkö välittää ja on kiinnostunut projektin lopputuloksesta sekä siinä mukana olevista ihmisistä. Ihmiset tarvitsevat paljon palautetta matkan varrella. Varaa itsellesi aikaa keskustella ihmisten kanssa. Anna heille mahdollisuus tuoda esille omat näkemyksensä siitä, missä olette onnistuneet, missä olisi korjattavaa tai kehitettävää. Miettikää vaihtoehtoja ja ratkaisuja yhdessä; mitä voisimme tehdä jatkossa toisin, jotta varmistaisimme tavoitteiden toteutumisen.

Kun ihmiset kokevat, että heihin ja heidän näkemyksiinsä luotetaan ja heitä kuullaan hankkeen aikana, niin he myös sitoutuvat nopeammin yhteisiin tavoitteisiin. Sitoutuneet ihmiset ottavat myös vastuuta kokonaisuudesta, he ovat valmiita auttamaan toisia onnistumaan riippumatta siitä onko kyseessä oman tiimin edustaja vai asiakas tai yhteistyökumppani. He pitävät silmänsä ja korvansa avoinna ja tuovat huolen aiheensa sekä ideansa nopeasti muun tiimin käsittelyyn, jotta koko ajan voitaisiin hakea parempia toimintatapoja ja ratkaisuja.

Huolehdi siis siitä, että heti muutoshankkeen tai projektin alussa käytte koko projektitiimin kanssa läpi edes seuraavat asiat:

  1. Mitä olemme yhdessä tekemässä?
    – Mikä on tavoitteemme tässä hankkeessa ja onko asiakkaalla sama ymmärrys tavoitteesta?
  1. Miksi tämän saavuttaminen on tärkeää?
    – Hankkeen merkitys meidän organisaatiollemme sekä asiakkaan liiketoiminnalle.
    – Miksi minun tulisi ryhtyä tähän? Mitä hyötyä tästä on jokaiselle hankkeessa mukana olevalle?
  1. Mihin mennessä tämän tulee olla valmis?
    – Aikataulut ja tarkistuspisteet on sovittava niin, että koko projektitiimi, myös asiakas, ne tietää!
  1. Kuka vastaa ja mistä?
    – Mitkä asiat ovat asiakkaan vastuulla, meidän vastuullamme tai alihankkijoiden vastuulla?
  1. Miten?
    – Miten toteutamme tämän, karkea projektisuunnitelma?
    – Miten mittaamme onnistumistamme? Onko kaikilla yhteinen ymmärrys siitä, milloin mikäkin osa-alue on valmis?
    – Miten viestitämme ja kommunikoimme projektin aikana? Yhteiset palaverit, viestintäsuunnitelmat, kriisitilanteet, projektin sisäinen viestintä ja viestintä organisaatioiden sisällä, jne.
    – Miten käsittelemme projektin aikana tulevat tilanteet? Muutostarpeet, yllätykset, uudet ideat, ym.

Tutustukaa toisiinne

Yllättäen ne tiimit, joissa on vahva luottamus tiimin jäsenten kesken ja joissa hyväksytään myös ihmisten erilaisuus, saavat parhaita tuloksia aikaiseksi. Ja nuo tulokset ovat yleensä sellaisia, joista voidaan olla myös ylpeitä.

Panosta vahvasti oman tiimisi luottamuksen ja yhteistyön kehittämiseen. Tutustukaa toisiinne, op- pikaa ymmärtämään toistenne erilaisuutta sekä luontaisia henkilökohtaisia vahvuuksia ja hyödyntäkää niitä tiimissänne. Kun tiimissä mukana olevat arvostavat omaa osaamistaan ja tekemäänsä työtä, se näkyy myös toisten osaamisen ja ajan käytön arvostuksena.

Ihmiset haluavat auttaa toisiaan onnistumaan työssään ja ovat valmiita käymään keskusteluja sekä tarvittaessa haastamaan nykyistä tekemistä. Heillä on aina tavoitteena parempien tulosten aikaansaaminen ja kokonaisuuden kehittäminen. He ymmärtävät myös, että hyviä tuloksia ei voi saavuttaa yksin vaan ainoastaan hyvällä yhteistyöllä, jossa luottamus ja hyvät viestintätaidot ovat merkittävässä roolissa.

Voimia, iloa sekä parempaa yhteistyötä tiimillesi!

Outi ImpivaaraOuti Impivaara on Sovelton verkostovalmentaja ja toimitusjohtaja Oicon Oy:ssä. Hän on toiminut yritysjohdon, esimiesten ja henkilökunnan valmentajana jo vuodesta 2003 saakka. Sitä ennen hän oli ICT -toimialalla projektipäällikkönä sekä kotimaisissa että kansainvälisissä kehityshankkeissa eri maissa.

Viime aikoina hän on erityisesti keskittynyt ihmisten erilaisuuteen sekä siihen liittyvään johtamisen vuorovaikutustaitojen kehittämiseen.
 Lisätietoja esim. täältä www.kommunikaatio.fi

Alkuperäinen juttu on julkaistu Projektiyhdistyksen julkaisemassa Projektitoiminta-lehdessä nro 1/2016.
Tämän jutun aiheita käsitellään myös PRY:n SIG12 ”johtajuus”.

 

 

Mitä tapahtuisi, jos asiakkaan ja toimittajan projektitiimi tekisivät oikeasti yhteistyötä?

15.2.2016 in Asiakaskokemus, IT-palvelujohtaminen, Johtaminen, Muutoksen johtaminen, Projektijohtaminen, Valmentava johtaminen, Yhteisöllinen työkulttuuri by Outi Impivaara

Kuinka monta kertaa olet ollut mukana projektissa, jossa asiakkaan projektitiimillä on ihan erilainen käsitys projektin tavoitteista kuin toimittajalla?

Hyvin usein olen kuullut, että projektilla on kyllä ollut kick-off tilaisuus, mutta kaikki projektissa mukana olevat eivät siihen ole päässeet osallistumaan, joten kokonaisuuden tavoitteet ovat jääneet projektissa mukana oleville hieman epäselviksi.

Olemme nyt päättäneet testata ihan oikeasti käytännössä sitä miten tulokset, luottamus ja yhteistyö paranisi, jos aloittaisimme pitkäkestoisen, noin kaksi vuotta kestävän, hankkeen ihan toisella tavalla.

Ideoimme yhdessä erään ICT-organisaation projektipäällikön kanssa pitkäkestoisen hankkeen alkuun workshopin, joka keskittyy siihen, että tutustumme koko projektissa mukana oleviin ihmisiin. Mukaan tulevat sekä toimittajan että asiakkaan projektitiimit kokonaisuudessan ja kukin tuo tilaisuuteen oman näkemyksensä mitä odottaa hyvältä yhteistyöltä projektissa.

Tavoitteena on oppia tuntemaan molempien organisaatioiden toimintatavat ja luoda yksi yhteinen projektitoiminnan kulttuuri, johon jokainen voi sitoutua. Aloitustilaisuudessa keskitymme tutustumaan ensin toisiimme ihmisinä. Mitkä ovat kunkin mukana olevan henkilön vahvuudet? Miten erilaisia me olemme työtavoiltamme, rytmiltämme ja tavoiltamme kommunikoida?

Auttaisiko, jos tietäisin miten minun kannattaisi keskustella ja viestittää jatkossa työparini kanssa, joka toimii toisessa organisaatiossa? Menisivätkö viestit helpommin läpi ja kasvaisiko ymmärrys? Oppisimmeko jopa tuomaan nopeammin ongelmia ja ideoita pöydälle, jotta voisimme keskittyä parempien ratkaisujen kehittämiseen syyllisten metsästämisen sijaan? Tavoitteena on kuitenkin saada hyvä tuloksia suunnitellussa aikataulussa ja vielä mielellään budjetin rajoissa.

Tavoitteena on tutustumisen ohella luoda Winning Team –toimintakulttuuri ja päättää myös siitä miten varmistamme jokaisen mukana olevan sitoutumisen yhteisiin tavoitteisiin ja yhteisesti sovittuihin toimintamalleihin. Kun kaikki pääsevät vaikuttamaan jo ennen projektin varsinaista käynnistystä kokonaisuuteen, voi jokaiselle kirkastua miten minun työni vaikuttaa muiden projektissa mukana olevien tekemiseen ja mikä on minun työni merkitys kokonaisuudelle.

Luomme siis toimintamallia, jossa projektitiimin jäsenet, organisaatiosta riippumatta, ovat valmiita auttamaan kaveria onnistumaan omassa työssään ja siinä sivussa varmistamme koko projektin tehokkaan läpiviemiseen. Todellista yhteistyötä!

Jos voisimme tehdä ICT – toimialalla historiaa, niin tekisimmekö? KYLLÄ!

Stay tuned, kokemuksia hankkeesta ja sen onnistumisesta seuraa myöhemmin.

Toimiiko vuorovaikutukseni kaikkien kanssa niin kuin pitää?

Toimiiko vuorovaikutukseni kaikkien kanssa niin kuin pitää?